它是国内第一支应邀走进国家大剧院的地方乐团，它是第一支在巴黎最具影响力的音乐殿堂举行专场音乐会的亚洲乐团。这是众人眼里的深圳交响乐团(以下简称“深交”)。31年风雨兼程，锻造了如今这个既铁腕又柔情、既敢闯又敢试、既不惟上也不惟教条的深交。但建立之初，它也曾迷茫……1998年，它在转型的阵痛中得以重生。诸多的殊荣得益于一次又一次改革的探索。正如深圳市文体旅游局局长陈威所说，深交风景之美源于改革之笔。

　　凭借着《神州和乐》、《交响山歌·客家新韵》等骄人之绩，深交已成为“深之骄子”。

　　体制改革：“土匪团”转型获新生

　　回忆上世纪90年代改革前的深交，团员们用“不堪回首”“土匪团”“看不到希望”来形容。上世纪80年代，在“铁饭碗”思想的庇佑下，深交人心涣散，毫无纪律可言。有部分团员甚至骂指挥，指挥家为此怒摔指挥棒，痛斥深交为“土匪团”。但由于当时深交的体制不健全，管理者的拳头“缺钙”，面对这种混乱的局面，仍力不从心。

　　当然，这与当时的社会大环境也不无关系。1990年前后，放眼整个深圳，全民投身经济建设的热情空前高涨，深圳的经济发展驶入快车道，国贸大厦、地王大厦拔地而起，市民都还来不及惊叹“深圳速度”创造出的一个又一个经济奇迹，根本无暇顾及文化。

　　“当时的深圳，交响乐没什么市场，基本没人听。”演奏中提琴的郑冶回忆道。1989年，她和同在四川攀枝花歌舞团的衡华丁一起借聘到深交，一眨眼便是24年，他们已成为团里为数不多几个有编制的“老人”。

　　直到1998年，深交终于迎来了破晓的黎明。这一年，深交既未随“团长负责制”的大流，亦未采用在国内新兴起的“艺术总监负责制”，而是独辟蹊径地确立了团长和艺术总监“双轨”管理体制，即团长是乐团的法定代表人，在行政管理和用人方面有决定权，其主要职责是制定乐团年度工作计划，并组织实施引进优秀人才，拓展国内外演出市场，强化行政经营管理和后勤保障工作，确保国有资产的安全与保值增值。艺术总监的主要职责是，塑造乐团演奏风格、提升乐团演奏水平，主持制定乐团中长期艺术发展规划，主持乐团演奏员聘用和专业技术考核工作，同时承担重点音乐会的指挥工作。

　　随着团长陈川松以及第一任艺术总监张国勇走马上任，深交体制改革的序幕也就此拉开。如何管理好队伍，人尽其才，实行好团长与艺术总监的“双轨制”，既互相配合又权力制衡，这是乐团深思的问题。行事果断、雷厉风行的陈川松和张国勇上任后迅速制定了职位分类、竞聘考试、绩效考核、工资分配、奖勤罚懒等一整套方案。同时，在乐团施行全员聘任制、引进外援。这一系列在今天看来行之有效的举措，让深交得以从一群散兵游勇蜕变成一支训练有素的正规军。

　　1999年，深交借鉴国外乐团的管理模式和经验，开始实施音乐季演出制度。在当时的艺术总监张国勇看来，音乐季就像一个公司的年度计划或一个足球队职业联赛的全年计划，是一个交响乐团一年的训练、演出与市场推广的全面计划，体现了一支乐团专业化、规范化的程度。

　　15年来，音乐季如期在深圳奏响。深交得以涉猎大量经典曲目，确立中外并重、古典与现代并重、艺术性与普及性兼顾的原则，储备了可与国际一流乐团媲美的曲目库。通过举办音乐季，深交的艺术水准得到了质的飞跃，高雅艺术也得到了普及和推广。如今，音乐季已经成为深交响当当的文化品牌，一批固定观众也在渐渐培养形成，深交也从原来一支默默无闻的地方乐团跻身为国内一流乐团。