商业化运作的百老汇

　　百老汇的经营模式与林肯中心完全不同，纯粹按商业模式运营，票房收入占总收入的98%。与林肯中心相比，政府给百老汇的待遇是十分“可怜”的，它要像一般企业一样交纳各种税，只是纽约市政府对剧场卖票不收营业税而已。

　　与林肯中心相比，百老汇歌舞艺术的特点是通俗易懂、娱乐性强。百老汇的剧目未必是原创的，像《猫》、《歌剧魅影》等著名舞台剧，都是先在伦敦西区原创，而后在百老汇走红。这是因为百老汇的制作人把它们买过来，加以精细再制作的结果，体现出一种绝不拒绝复制的精神。如今，百老汇音乐剧已经成为纽约市文化产业的支柱之一。观赏百老汇音乐剧成为每一个来纽约市参观、访问、旅游的人不可或缺的节目。许多来纽约的人的目的之一就是来欣赏百老汇音乐剧，否则就是“无功而返”。据悉，林肯中心的票多数都卖给了当地人，而百老汇的票则主要卖给了游客。可以说，百老汇在很大程度上依赖旅游业而存在。

　　2011年，纽约美国国内游客有4030万人，国际游客1060万人。百老汇全年共卖出1234万张票，其中美国国内游客购买555万张，国际游客购买227万张，本地人买了452万张。百老汇每年为纽约贡献超过22亿美元。据统计，国外游客的花费大约是本国游客的10倍。

　　音乐剧的制作成本大约在960万美元，其中大部分是赔钱的，只有1/4可以收回成本。音乐剧平均收回成本的时间为一年多，少于这个时间，必定赔钱。所以百老汇对推出新剧目是非常慎重的。2012年，百老汇共推9部新的音乐剧、2部返回演出和4部旧剧重排。不过，虽然音乐剧成功率不高，但一旦成功收益非常高。正是靠这1/4，维持了百老汇演艺产业的繁荣。

　　在保持上座率的前提下，一部音乐剧能否成功，主要取决于演出持续的时间。收回成本后，每演出一场，都会有不菲的收入。所以，百老汇的剧目常常成年累月上演。拿《猫》来说，从1982年10月开始上演到2000年6月落幕，上演时间长达18年之久。1997年的统计数字显示，《猫》上演了7397场，售票3000万张，票房收入约3.8亿美元，并带动附近社区相关行业经济收入达30亿美元。相比之下，林肯中心更看重作品的艺术性、创新性、实验性，用不着等到收回成本就要换新剧目了。因此，有时候百老汇的老板会把一些他们发现的艺术性较强，但票房没有把握的剧目推荐给林肯中心演出。

　　对中国演出业的启示

　　林肯中心和百老汇，一个“烧钱”，一个赚钱。应该说，这两种运营模式都是成功的，都奠定了自己世界顶级的地位。认真研究这两种模式，都能给国内演出业带来有益的启示。

　　林肯中心所热衷的艺术品种，有些类似我们所说的“高雅艺术”，他们不会请著名的摇滚明星演出，也不会上映好莱坞的大片。只有他们认为是具有历史价值的作品才能演出。这种模式高度依赖于捐赠资金，在我国恐怕还需要探索相当长一段时期。但我们可否先进行一些低限度的尝试，比如能否以美国的十分之一或者更低一些的限额来进行捐赠?这样对于国家税收影响很小，却为文化艺术事业铺开了一条前所未有的资金通道。

　　百老汇演艺业则表明，演艺业并不是只能“烧钱”，同样也能成为支柱产业。百老汇的演出相对而言比较“俗”，他们对艺术的追求似乎只不过是追求商业利润的一个手段，但其底线并不低，绝对没有“俗”到像中国国内一些综艺节目的程度。百老汇产业高度依赖于旅游业，其所在地纽约为世界大都市、旅游胜地，具有天然优势，其他城市自然是难以完全复制，但他们对观众的高度重视，对经济规律的尊重，对成本核算的锱铢必较以及他们的世界眼光，都是值得我们学习的。需要指出的是，林肯中心的艺术表演并不“小众”，其上座率都不会低于75%。另外，无论是林肯中心，还是百老汇，都没有“赠票”的困扰。(中国文化报/黄鑫)